Superando 3 obstáculos para la asignación estratégica de recursos.La máxima prioridad corporativa es crear valor a largo plazo, lo que requiere que se asignen recursos a empresas, productos y clientes que puedan generar un crecimiento rentable.
El éxito corporativo a menudo falla debido a la asignación de recursos estratégicos (SRA) subóptima, que incluye la asignación de capital, marketing e I + D entre las empresas existentes, que se cubrirán en este documento, pero también adquisiciones, pago de deudas, dividendos y recompras.
Optimizar
Tres razones principales por las que la asignación estratégica de recursos a menudo es subóptima son:
- Objetivos erróneos: la mayoría de los equipos de gestión persiguen demasiados objetivos diferentes y, a menudo, en conflicto, y todos terminan logrando pocos de ellos. Todas las estrategias deben estar alineadas con el objetivo corporativo principal de crear valor a largo plazo.
- Falta de enfoque: Pocas compañías tienen una clara «línea de visión» sobre dónde y por qué se crea y destruye el valor a largo plazo. ‘Dónde’ requiere las métricas y la capacidad de medición correctas, y ‘por qué’ requiere un diagnóstico de los mercados de productos y la posición estratégica dentro de esos mercados.
- Parálisis de decisiones: la toma de decisiones en la mayoría de las empresas carece de urgencia y es engorrosa con vínculos de responsabilidad débiles. Cuando hay información disponible sobre la línea de visión, la gerencia debe desarrollar, evaluar y seleccionar opciones estratégicas para redistribuir recursos con disciplina y ritmo.
Tener objetivos claros y apropiados, enfocar las inversiones donde el valor realmente se crea y ejecutar estrategias de manera rápida y decisiva conduce a mejores resultados y un mayor retorno total para los accionistas (TSR).
Optimización de la asignación estratégica de recursos
El primer paso es alinear a la gerencia con el objetivo de crear valor a largo plazo para los accionistas. La única forma de equilibrar el equilibrio siempre presente entre el crecimiento y el rendimiento es considerar el valor a largo plazo.
Cuando las empresas se centran en el crecimiento o el rendimiento, los recursos se asignan de manera subóptima. Y nuestra investigación en muchas industrias, incluidas, por ejemplo, la salud y la tecnología , muestra que brindar valor a largo plazo a través del crecimiento y el rendimiento produce una mayor TSR.
La prensa popular a menudo levanta una barrera para este objetivo al actuar como si lo que es bueno para los accionistas está en desacuerdo con lo que es bueno para los empleados y otras partes interesadas, pero los hechos cuentan una historia diferente. aumentó el empleo agregado en un 46 por ciento versus 12 por ciento para aquellos con una TSR por debajo de la mediana Las compañías de alto TSR crearon 1.6 millones de empleos más. Está bien centrarse en la creación de valor a largo plazo.
El segundo paso es desarrollar una línea de visión clara en la creación de valor a largo plazo. A lo largo de las décadas, hemos observado que la creación de valor a largo plazo suele estar altamente concentrada.
La regla 80/20 funciona en la mayoría de las empresas, por lo que aproximadamente el 80 por ciento de la creación de valor proviene del 20 por ciento de los recursos asignados. Esto crea una oportunidad significativa para redistribuir recursos y aumentar el rendimiento, pero para hacer esto, la gerencia debe saber exactamente dónde se está creando y destruyendo el valor. Deben saber qué empresas, líneas de productos y grupos de clientes crean valor para saber dónde deben invertir para crecer.
La rentabilidad actual y esperada de un negocio se determina mediante o no la Rentabilidad Residual en Efectivo (RCE), que se calcula después de todos los costos operativos en efectivo, los impuestos y el rendimiento del capital requerido. línea o grupo de clientes es una señal importante de creación de valor.
Al pronosticar RCE, la gerencia puede determinar la creación de valor a largo plazo que puede diferir del rendimiento actual. Los textos de finanzas corporativas enfatizan el flujo de caja futuro, lo cual es correcto, pero primero examinan la RCE actual y solo aceptan que la RCE de baja corriente mejorará cuando haya una mejora significativa y creíble en la estrategia y / u operaciones.
Debemos entender por qué ocurre la creación y destrucción de valor. Las causas profundas de la RCE alta y sostenible, o la RCE negativa recurrente, se remontan a la economía del mercado y la posición estratégica. La economía de mercado se refiere al crecimiento y el retorno del mercado en su conjunto: ¿es económicamente atractivo?
La posición estratégica en un mercado se refiere a si una empresa tiene una ventaja competitiva en la diferenciación de productos o en los costos. Las empresas que se ven favorecidas en mercados atractivos mostrarán una RCE alta y creciente, mientras que las empresas desfavorecidas en mercados poco atractivos tendrán una RCE negativa o en declive.
La combinación de economía de mercado y posición competitiva determinará qué tan rápido puede crecer un negocio y cuánto valor creará el crecimiento. Es mucho más fácil para una empresa crear valor cuando su mercado es rentable y está creciendo, ya que hay menos necesidad de atraer clientes de la competencia, y las empresas con ventajas también tienen la oportunidad de ganar participación de mercado para lograr un crecimiento superior al mercado sin descuentos de precios o promociones costosas. .
Todos se muestran elocuentes con respecto a las ventajas competitivas en las presentaciones para inversionistas, pero ¿su negocio está realmente diferenciado? De ser así, sus productos se venden a un precio superior mientras mantienen su participación en el mercado, o ganan participación con precios de paridad.
¿Tiene otras ventajas competitivas como un proceso de fabricación único o una distribución superior? Estos también pueden impulsar a RCE. Sea desapasionado al evaluar las ventajas competitivas y considerar las inversiones en innovación para aumentar las ventajas competitivas.
La mejor manera de comparar las asignaciones de recursos entre empresas es con una «tasa de inversión de recursos», que se define como un porcentaje del EBITDA menos impuestos, en lugar de utilizar un porcentaje de las ventas. En lugar de unir recursos en toda la organización en función del tamaño, concentre los recursos en oportunidades comerciales que pueden y deben crecer con una fuerte mejora de RCE.
El tercer paso es instituir un proceso efectivo para desarrollar creativamente y evaluar rigurosamente las opciones de asignación de recursos. Una vez que hay una buena línea de visión disponible, debemos determinar si podemos crear más valor. Para las empresas con un alto nivel de RCE, busque todas las formas posibles de acelerar el crecimiento sin dañar excesivamente los retornos.
Para las empresas RCE negativas crónicamente, proponga opciones para aumentar la RCE, a menudo reduciendo o cosechando. Este es un ejercicio de pensamiento creativo basado en la economía de mercado, posición competitiva y RCE.
Evalúe el RCE incremental para cada opción viable, después de contemplar cómo responderán los clientes y competidores. Compare las opciones basadas en la facilidad de implementación, la probabilidad de éxito y la escala, que es la cantidad de RCE y valor.
Las mejores opciones se pueden seleccionar y convertir en un plan estratégico. Este proceso de revisión, evaluación, selección y planificación requiere franqueza, transparencia, minuciosidad y disciplina, con ritmo y decisión, para impulsar la acción y los resultados.
Ejemplos
Ejemplos de casos de estudio de asignación estratégica de recursos
Tres ejemplos de clientes ilustran cómo SRA puede generar cambios escalonados en los resultados.
La primera es una compañía química especializada con dos negocios globales. La compañía tuvo altos rendimientos, pero el crecimiento se había estancado. La gerencia midió los ingresos y las ganancias brutas para los segmentos, pero una amplia distribución de costos y activos se interpuso en el camino de una clara línea de visión. El culpable era una mentalidad contable que buscaba precisión en las asignaciones y cada reunión generaba una nueva lista de «mejoras analíticas».
Al introducir una mentalidad económica y un conjunto de reglas de asignación defendibles, generamos una visión completa de RCE hasta el nivel del cliente, así como información sobre la economía de mercado y la posición competitiva.
Históricamente, la administración había asignado recursos desproporcionadamente a grandes clientes que eran un lastre para los retornos debido a su capacidad de negociar precios más bajos y exigir costosos servicios adicionales. Los clientes más altos de RCE eran más pequeños y recibían menos atención. La gerencia también identificó a los clientes con un RCE negativo y tomó medidas inmediatas para renegociar los precios y reducir los costos y la intensidad de los activos, aunque el volumen se vería afectado.
La compañía reasignó recursos para impulsar el crecimiento en las áreas más altas de RCE y aumentó la ganancia operativa de casi $ 20 millones en dos trimestres.
El segundo caso fue una conocida empresa de productos de consumo con una cartera de marcas que era bastante rentable pero que no podía crecer más rápido que el PIB.
El gasto de marketing fue el mayor compromiso de recursos con Publicidad y Promoción (A&P) con un promedio de casi el 10 por ciento de las ventas. Tradicionalmente, A&P se asignaba proporcionalmente a las ventas con ligeras variaciones en la cartera de marcas. La métrica principal fue el margen de contribución de la marca.
Una vez que estuvo disponible información detallada sobre la línea de visión, la gerencia se dio cuenta de que la marca más grande era neutral en RCE, mientras que algunas de las marcas especializadas eran enormemente rentables. El valor de varias marcas más pequeñas fue mayor que la marca principal, aunque recibieron una asignación de A&P más pequeña medida por el gasto a valor.
Las opciones estratégicas se seleccionaron a lo largo de tres temas: (1) asignar el gasto A&P utilizando el valor de la marca, (2) invertir significativamente más en innovación para extender y hacer crecer las marcas de alto RCE, y (3) reducir el costo y la intensidad de capital de la gran marca central conducir RCE más alto para que pueda crecer de manera rentable. En dos años, los rendimientos y el crecimiento aumentaron materialmente y el TSR de la compañía encabezó la industria.
El tercer caso fue una empresa global de servicios petroleros con alta intensidad de activos y costos fijos. La gerencia temía perder una oferta de proyecto por razones de absorción de costos. La gerencia realizó un análisis financiero muy sofisticado en el momento de cada oferta, pero solo se realizó un seguimiento de las ventas de alto nivel y las ganancias brutas después del hecho.
Desarrollamos una línea de visión en el RCE de cada proyecto de cliente. En cada región global, se asignaron ingresos, costos y activos para determinar la RCE del cliente. Desarrollar esto globalmente por parte del cliente demostró que muchos clientes grandes entregaron RCE insignificante. Hasta este punto, cada oferta se justificaba en función de retener el negocio global del cliente, pero no se creaba mucho valor.
El cliente creó un pequeño grupo de mercadotecnia para supervisar a los clientes globales para garantizar que recibieran un servicio adecuado y que solo aceptarían un proyecto marginal de RCE si hubiera proyectos positivos significativos de RCE en otros lugares. Un cliente negociador muy duro generó un RCE tan pobre que el cliente ofreció un ultimátum de renovación de contrato. O el cliente pagaría más o reasignarían recursos. El cliente pensó que era un farol y las negociaciones colapsaron. En cuestión de meses, los recursos estaban trabajando para un cliente más rentable.
En cada uno de estos tres ejemplos de casos, el proceso de Asignación estratégica de recursos impulsó un mejor crecimiento y rendimiento. No fue fácil, pero el trabajo que entró en el proceso se amortizó muchas veces.
Un TSR más alto es la máxima recompensa
Algunos gerentes dicen que no necesitan un proceso de asignación de recursos estratégicos tan riguroso porque «es obvio cuáles de nuestros negocios son buenos y cuáles son malos». Claramente no han leído Moneyball. Las opiniones, los puntos de vista y la intuición no son rival para un análisis claro basado en hechos. Y los altos ejecutivos a menudo se sorprenden por los resultados del análisis de RCE que confirman que sus puntos de vista preconcebidos eran diferentes de las ideas que el análisis les mostró.
Otros se centran demasiado en dónde pueden crecer y no lo suficiente en dónde deberían hacerlo , porque tienen dificultades para determinar la rentabilidad a plena carga. Caen en la trampa de centrarse demasiado en decimales de precisión de asignación cuando todo lo que realmente se necesitan son asignaciones aproximadas que resalte qué empresas son verdaderas estrellas o perros, incluso si ocasionalmente es impreciso cerca de la frontera. Y siempre vale la pena el esfuerzo de desarrollar mejores asignaciones continuas para que la Asignación estratégica de recursos pueda convertirse en un proceso recurrente.
El principal beneficio de una competencia central en la asignación estratégica de recursos es la concentración de los escasos recursos de la compañía en áreas donde es probable que se cree valor y lejos de actividades que destruirán más valor si se les da la oportunidad.
Esto permite a la gerencia saber dónde pueden crecer y dónde deberían crecer, e inclinarán las tasas de inversión para enfocar más capital, I + D y recursos de marketing donde puedan hacer el mayor bien. Un crecimiento más rápido, una mayor rentabilidad, múltiplos más altos y TSR superiores son la recompensa para las empresas que se destacan en la asignación estratégica de recursos.
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